Das Business Model Canvas

Business… – was?

Bei halbdeins wird ein Business Model Canvas eingesetzt. Das erleichtert nicht nur den Überblick in verschiedene Schlüsselbereiche sondern lässt darüber hinaus flexible Änderungen und Kurskorrekturen zu. Mit einem Erklärversuch startet ab heute eine kleine Reihe an praktischen Tools, die bei halbdeins Verwendung finden.

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Das Business Model Canvas

Das Business Model Canvas ist ein mittlerweile gängiges Tool, um eine Geschäftsidee zu visualisieren und auf Marktfähigkeit zu testen. Entwickelt hat sie der Schweizer Unternehmer, Dozent und Autor Alexander Osterwalder (Strategyzer). Interessant am Business Model Canvas ist die Art der Herangehensweise. Das Business Model Canvas ist derart akzeptiert (ca. 5 Mio. Anwender), weil sich vor allem die Grundlagen einer Geschäftsidee einfach und übersichtlich abbilden lassen. Ideal ist das Business Model Canvas dann, wenn die Idee nicht vollständig ausgearbeitet ist, oder Kennzahlen bzw. Skalierbarkeit nicht vollständig ermittelt werden können. Das kommt insbesondere bei innovativen Geschäftsmodellen vor, deren Prozesse nicht etabliert sind und Konzepte immer wieder angepasst und ausgerichtet werden müssen.

Was kann ein „Business Model Canvas“?

Ein Business Model Canvas besteht aus einem Blatt Papier, das aus einem aufgezeichneten Raster mit 9 Feldern besteht. Die Felder entsprechen jeweils einem Schlüssel:

• Key Partners
• Key Activities
• Key Ressources
• Value Propositions
• Customer Relationship
• Channels
• Customer Segments
• Cost Structure
• Revenue Streams

Die Elemente des „Business Model Canvas“

Key Partner:
Natürlich sind hier erstmal nicht enge Verwandte gemeint, sondern Personen oder Unternehmen, die in Kooperation mit dem Geschäftsmodell stehen: Lieferanten, Geldgeber, Provider. Es handelt sich hierbei um strategische Partnerschaften, die ein Modell skalierbarer, rentabler, ressourcenschonender – kurz: effektiver – machen. Ein Beispiel: ein Nischen-Hersteller A möchte einen neuen Markt erschließen. Er kann aus verschiedenen Gründen keinen Vertrieb aufbauen. Folge: A kooperiert mit einem, bereits im Markt operierenden Hersteller B und nutzt dessen Vertriebsstruktur. Im Gegenzug kann B seine Angebotspalette durch Produkte von A ergänzend erweitern. Eine strategische Partnerschaft ist entstanden. A und B profitieren also voneinander, indem A natürlich wachsen kann und B seine „Heimstärke“ weiter etablieren kann.

Key Activities:
Auf welcher Grundlage werden Leistungen angeboten? Was sind die herausragenden Fähigkeiten, die ein Geschäftsmodell innehält? Key Activities beschreiben wichtige Tätigkeitsmerkmale, die es zur Umsetzung braucht. Um Produkte erfolgreich im Markt auszurollen, benötigt Hersteller A neben Know-How auch einen Innovationsgrad, das er durch Entwicklung erhält. Das könnte beispielsweise eine Plattformstruktur sein, auf die verschiedene Modellvarianten aufgebaut werden können.
Key Activities sind also auch ein Mindset für Value Propositions. Umgekehrt sind Value Propositions abhängig von den Key Activities.

Key Ressources:
Grundlage für den Aufbau eines Geschäftsmodells sind Key Ressources. An welche Bedingungen ist der Aufbau eines Geschäfts vernüpft? Was sind die Quellen der Schöpfung? Mit welchen Mitteln kann eine Produktion hochgefahren und in Gang gesetzt werden? Hersteller A greift also auf Ressourcen, wie Personal/Mitarbeiter, Kapital, Maschinen und eine Produktionshalle samt Fuhrpark zurück.

Value Propositions
Value Propositions bilden den Mehrtwert eines Produkts. Mehrwerte lösen generell ein bestehendes Problem oder erleichtern bestehende Hindernisse. Das kann Innovation sein, indem nach neuen Lösungswegen auf Grundlage bestehender Probleme gesucht wird. Mehrwerte entstehen aber auch durch Disruption. Etablierte Geschäftsmodelle werden aufgebrochen und in einem anderen Kontext angeboten. Besitzen–teilen, kaufen–kaufen lassen, abholen–liefern, gruppieren–vereinheitlichen. In unserem Fall produziert Hersteller A extrem leichte Geräte mit niedrigem Energieverbrauch und hoher Leistungsfähigkeit zu günstigen Herstellkosten.

Customer Relationship
Kunden finden, Kunden binden. Wie kann der Markt bei der Stange gehalten werden? Welcher medialen Plattformen bedienen sich Interessenten und potentielle Käufer überwiegend und welche Maßnahmen können angesetzt werden? Hier geht es darum, Kunden auf Sicht- und Reichweite zu halten. Diese Gedanken und Betrachtungen können im Feld „Customer Relationship“ festgehalten und eingegrenzt oder erweitert werden. Hersteller A lädt zum Beispiel zu jährlichen Infoveranstaltungen, Schulungen sowie zu einem Kongress ein. Die persönliche Ansprache und ein regelmäßiges Wiedersehen bei konstruktivem Austausch festigt die Beziehung und macht daraus treue Kunden.

Channels
Welche Möglichkeiten spielen für die Aquise eine Rolle? Über welche Wege oder gar dunkle Kanäle sind Interessenten aufmerksamkeitsstark erreichbar? Wie könnten die Überlegungen bei Produzent A im Business Model Canvas festgehalten sein? Überzeugt er auf Anhieb durch tolle Leistungen und Angebote, oder bucht er zunächst ein Heer von bezahlten Klickfans?
Die Wahl der richtigen Kommunikationsstrategie lässt sich in der Rubrik „Channels“ gut abbilden.

Customer Segments
Vor Jahren nur Gesellschaftsforschen, Marketingmenschen und Werbeleuten von Relevanz, mittlerweile ein ziemlich alter Hut: die Zielgruppe. Damals ließen sich Zielgruppen in verschiedene Sozio-Modelle und gesellschaftliche Milieus packen. Heute verschwimmen die Grenzen und potentielle Kunden diffundieren von einer Zielgruppe in die andere. De facto existiert keine statische Zielgruppe sondern vielmehr eine Interessengruppe, die sich individuelle Bedürfnisse so lange zusammenschraubt, bis ein Level an persönlichem Komfort erreicht ist. Der bekannte Hersteller A weiß um diese Herausforderung und bietet gleich drei Varianten seines Produktes an: a) eine abgespeckte Einsteiger-Variante für den anwendungsbezogenen Käufer (Lagerware und lieferfähig) b) eine voll ausgestattete Standardvariante für den erfahrenen Experten (permanent auf Lager und lieferfähig) c) eine auf Kundenwünsche ausgerichtete Customized-Variante mit Extra-Features, jedoch mit Aufpreis durch Sonderausstattung und Overnightlieferung, für den Power-User und Vollprofi. Weil sich Hersteller A aus einem eigens entwickelten Baukasten bedient, kann er damit nicht nur verschiedene Modellvarianten für unterschiedliche Anwendungstypen anbieten – er kann sie auch gleich aus dem selben Sortiment herstellen und die Herstellkosten somit deutlich verringern. Somit kann er Zeit und Kosten einsparen, die sich in moderaten Verkaufspreisen niederschlagen.

Cost Structure
Unter Cost Structure lassen sich verkürzt gesagt alle Kosten zusammenfassen. Welche Ausgaben sind einmalig oder regelmäßig zu tätigen? Der Schlüssel „Cost Structure“ gibt Aufschluss z. B. über Investitionen in einen neuen Messestand, variable Unternehmenskosten, wie Mitarbeitergehalt, oder finanzielle Aufwendungen bei der Produktentwicklung.

Revenue Streams
Welche Einnahmequellen werden durch ein Geschäftsmodell generiert? Kommen Umsätze durch Einmalzahlungen in die Kasse? Oder kann das Produkt über bestimmte Zeiträume abonniert werden? Auch können strategische Fragen im Business Model Canvas für Aufklärung sorgen: Abo- und Streamingdienstleistungen haben den Vorteil, dass zwar regelmäßig aber geringe Zahlungseingänge getätigt werden. Das generiert Dauerkunden und ermöglicht stetige, tagesaktuelle, bedarfsgerechte Produkt-Weiterentwicklung sowie Planungssicherheit. Bei Einmalzahlungen lassen sich kurzfristig hohe Geldeingänge verzeichnen – gleichzeitig steigen Ausgaben für Werbung und Kundenbindungsmaßnahmen, da der Käufer jederzeit abspringen und zum Mitbewerber wechseln kann. Der Entwicklungsaufwand kann nur in festgelegte Zeiträume abgesteckt werden und ist vom Produkt-Lebens-Zyklus abhängig. Das Ergebnis erscheint dann erneut als komplette Neuentwicklung.